最近（jìn）一款電動車意外霸屏。在（zài）十月份（fèn）電動（dòng）汽車排行榜中，它以2萬多的銷量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市以來，這（zhè）款車的銷量一路（lù）飆升（shēng）。9月份零售銷量為1.5萬（wàn）輛，十月份再（zài）次彰顯其深厚的功力。這個幸福似乎來得有點快，快得讓人幾乎適應不（bú）了。即使在（zài）整個乘用車市場，這種銷（xiāo）量也是非常突出的。這問世才四個月的爆款，就是上汽通（tōng）用五菱的宏光Mini。這簡直就是國民車的神話。

圖1  新能源乘用車10月排行榜

說到一個國家製造的（de）神話，那說到底它究竟是什麽？

每一個品牌都有自己的故事，而（ér）一個（gè）國家無數個（gè）品牌則組成了國家製造的神話。德國的（de）隱形冠（guàn）軍、日本的精益生產、美國的車庫創業、瑞士的精密、法國人的浪漫等（děng）等，這些神話級（jí）的文化，都給世人留下了深刻的印（yìn）象。它們伴隨著一條狗鏈（德國Flexi）、一輛（liàng）汽車（豐田）、一台（tái）打印（yìn）機（HP）、一隻手表（biǎo）（浪琴）和一款箱包（Gucci），軟文化、硬（yìng）產品結合，贏得了全世界消費（fèi）者的忠（zhōng）誠。它最後的（de）感官表達，往往會跟質量密不可分。但產品質量之上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一（yī）個個產品“神話化”的過程，而一個國家的（de）製造，就這樣（yàng）被打上了標簽。

一個國家的頂級工業文化是如何形成的？它是（shì）由一（yī）群人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩，拾（shí）級（jí）而上。

它的原點，往往是從一個工廠的基本實踐出發。卓越製造的“卓越”二字（zì），一定是後人加上去的。因（yīn）為任何現（xiàn）場的踐行，一定都是由（yóu）一連串乏味的事（shì）件組成（chéng）。即（jí）使不說泰（tài）勒大師的無情分解人的動作，就（jiù）在福特汽車廠開創的流水線，也有計（jì）時部門，頂峰時（shí）期多達60多人（rén）。他們（men）把人變成了枯燥的機器（qì）。即使在當（dāng）下，無論是標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用的“師傅心經”，都是在一（yī）遍一遍重複中，才確立為不變形的事件。質量（liàng）大師戴明，稱（chēng）之（zhī）為“穩定的係統”，如果（guǒ）沒有（yǒu）穩定的係統，談論質量（liàng）是沒有意義的。按照戴明的看法，絕大多數的質量麻煩（fán），“94%來自係統，也就是（shì）管理者（zhě）的責任；6%來自特殊原因”。要想將一套係統固定下來，其實就像（xiàng）打石膏固定關節位置一樣，是一個痛苦和適應的（de）過程。這需要現場有高超工程能力的人，而這種角色，可以稱之為“老師傅”。而（ér）老師傅如果沒有管理者的（de）絕對授權，其實是無法形（xíng）成係統的。

而後（hòu）登台的，是那些能說會道的觀察者和有心（xīn）人。他們將現場事件，提煉成一個一個的故事，繪聲繪色，在工廠內廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍。許多（duō）人追隨而去（qù），造就了一個工廠的獨特文化。這樣的人，就是（shì）第二個角色——“故事大王”。在機器的旁（páng）邊，他們總（zǒng）結出說不完的門道，令人津津樂道。

從事件到故事，製造精髓在原地螺旋上（shàng）升一圈。對於技術型的管理者，往往是兼任（rèn）兩種（zhǒng）角色。在日本（běn）豐田生產方式的早期探索中，豐（fēng）田生產方式的（de）打造者，新鄉重夫（fū）和大野耐一就是扮演著（zhe）這種角色（sè）。他們對於（yú）現場管理的書，總結了幾十條。每一條都是很樸素卻很實（shí）用的心得。

如果沒有成功的光環，故事就隻（zhī）能在小圈子裏循環。而（ér）隨（suí）著（zhe）奇跡產品以（yǐ）爆（bào）款現象的方式出現，江湖上到處都（dōu）彌漫著一種好奇（qí）心。於是（shì），第三個角色——帶著“魔法棒”的研究學者，開始登場。他們會用理論的（de）屋頂和知識體係，將這些故事背後的內涵，加以總結提煉，並（bìng）成為一種帶有哲理的理論框架（jià），從而可以四處複製。麻省理工的Womack《改變世界的機器》、密歇（xiē）根教授Jeff Liker《豐田生產模式》。就是這樣的“魔法（fǎ）師”揮舞著魔法棒。它將豐田生產（chǎn）方式，提煉到理（lǐ）論的高度。故事變成傳奇，全世界都看到了這種傳奇的光芒。

隨後（hòu），傳奇就自行開啟（qǐ）了係統化擴散的（de）旅途。不需（xū）要有太多助力，也沒有太多阻力，傳奇自（zì）己就會飛。在它被越來越（yuè）多人接受之後，神話也在悄然登場。神（shén）話是一場無意識（shí）的合奏，它在沒有排練的情況下，醞釀而（ér）成。它以民眾集體（tǐ）參與的方式，與老師傅、故事大王以及魔法師一起，造就了一個國家製造的神話。

圖2  國家工業文化四部曲

一套完整的工（gōng）業文化（huà）體係，經（jīng）曆了一個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最後成功合奏。

上個月去上汽通用五菱進行調研，對於這種國家現象的工業文化，有了更進一步的感受。最沒想到的是，上通五菱的領導人，也一直在思考這（zhè）種有些抽象的問（wèn）題。看上去，中國製造，已經（jīng）走到了需要思考文化戰略的時（shí）刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的（de）傳奇。在它購車數據中，兩個80最能體現它（tā）的都市時尚感：消費者中80後的人群，占比達（dá）到80%。全球消（xiāo）費級市場（chǎng），都進入了時間軸區（qū）分（fèn）的人（rén）口學時（shí）代。得千禧一代得天下，80-95的千禧一（yī）代和95年之後的Z時代，正在成為有故事要講的營銷者最注意的人（rén）群。宏光Mini顯（xiǎn）然講好了這個故事。在抖音、小紅書等社交（jiāo）媒體（tǐ）平台（tái），改裝宏光Mini的內（nèi）容，也是花樣百出。宏觀Mini乍看是一個笑話，細看其實是一個傳奇。這讓人不得不想起德國大眾汽車的神話：甲殼蟲。

1938年（nián）誕生的大眾VW-1緊湊型汽車，在展出的時候，被美國《時代（dài）》周刊記者認定是一個笑話（huà），並譏諷它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼蟲”。這本來是一個笑料，卻成就了長達70年的傳奇。二戰後歐洲經濟複興，人們對汽車的（de）需（xū）求（qiú）大增，但購買力又很有限。甲殼蟲的經濟耐用性正好適應了這種形勢。在甲殼（ké）蟲的滋養下，大眾汽車公司迅（xùn）速（sù）發展起來，成為歐洲第一、世界第（dì）四的汽車公司。一個笑話，造就了一代神話。宏光Mini在年輕人熱鬧（nào）的翻（fān）新花樣中，意外（wài）地讓小型汽車文化在電動（dòng）車上，再次複古而來。

那麽宏光Mini，是天上突降的二（èr）郎神嗎？

沒有。世（shì）上從無突如其來的奇跡，奇跡背後都是日積月（yuè）累的深刻套路。不需要神奇的大數據分析，上通五菱也有自（zì）己收集數據的方法。在開發寶駿E100和（hé）E200電動車之（zhī）前，上通五菱派出人員，就（jiù）守住柳江大橋的橋口，對過往（wǎng）小汽車的乘車人數進行一一統計。結論出（chū）乎意料，80％的汽車，駕駛室都（dōu）是隻有一個人。五個人乘車的情況幾乎沒有。這意味著，有一種車輛的定位，完全可以以一個人（rén）為基礎。這種源於現實中（zhōng）的（de）觀察（chá），才是造就奇跡產品的（de）關鍵。

宏光Mini成為年輕人的最愛（ài），其實也不是上通五菱的本意。設計師的原來對它的定位是一輛老年人（rén）代步的老頭樂。

圖3  超級可愛代步車

那麽，一款（kuǎn）老頭樂（lè）如何變成青年紅？這背後，其實是靠一套強（qiáng）大的製造體（tǐ）係在（zài）做支撐。

這款車最瘋狂的來自於它的價格，2.8萬（wàn）元就可以買一輛電動車，這聽起來簡直是瘋了。它在對標哪一款車？幾乎想不（bú）出來。當然有人也（yě）不屑（xiè）一顧，跟特斯拉比什麽？一輛3萬元，一輛30萬元。看上去，沒有任何的可比性，除了都是電（diàn）動汽車，除了都（dōu）是銷量驚人的奇跡。

然而，世上（shàng）從來沒有奇跡，奇跡背後都是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研的時候才知道，這款車一開始的創意，沒有去跟任何一輛電動車去（qù）對標，而是根（gēn）據用戶需（xū）求去定義。現在電動車都以續航裏程為重要參數，400公裏是起步標準，再往上500、甚至600公（gōng）裏都是炫耀的資本。然而，宏光Mini隻有120公裏，高配170公裏。這看上去像是一個逆行者和奇怪俠。

這是一個（gè）精心選擇的結果（guǒ）。這款車的定位，不是普通的家庭常（cháng）規車，而是一輛代步車，是家庭第二輛車，也就是麵向最短距離（lí）的代（dài）步。續航距離，對它沒有（yǒu）意義。很顯然，這是一（yī）種（zhǒng）場景決勝的邏輯，而非（fēi）技（jì）術（shù）製勝的套路。

其（qí）次，早在三年（nián）前（qián），就（jiù）在新能源汽車依靠國家補貼（tiē）而銷售火爆的時候，上通五菱就思（sī）考一個問（wèn）題：是否能造（zào）出（chū）一輛不需要依靠補貼的電動車？甩掉補貼，成為一個（gè）剛（gāng）性條件，逼迫設計師采用極限思維，去設計一輛超低（dī）成（chéng）本（běn）的電動車（chē）。三年前的布局，使得在今年新能源汽車銷售顯著滑坡的（de）情況下，受益明（míng）顯。3萬元，不（bú）需要任何（hé）補貼，企業還能賺到錢。這是（shì）一個基於極致製造的戰略選擇。

有了戰略思考，有了用戶觀察，有了極致製造，老頭樂呼之欲出。然而（ér）就在最後（hòu）一（yī）刻，是美女直播，徹底（dǐ）改變（biàn）了這款（kuǎn）車的定位。在試投放期間，一群美女主播發明（míng）了（le）全新的用語“再不來買，這輛車就變老了”，而且年輕人居然很喜歡（huān）。這給予（yǔ）了（le）上通五菱巨大的啟發。立刻糾偏，設計師們傾巢出動，為宏光Mini增加大量青春因素，例如增（zēng）添了馬卡龍（lóng）等多種靚（liàng）麗（lì）色（sè）彩，造型修改，新增坡道輔助和電池保溫等功能。這（zhè）款車迅速向可愛型靠攏（lǒng），這就是為什麽它的車身會塗上“超可愛的代步車”這樣奇怪的用語。但許多年（nián）輕人就是（shì）喜歡這種表達（dá）。在上海的一個網點，居（jū）然有年輕（qīng）人開著保時捷（jié）來買這輛車。宏光Mini正在蝶化為一種（zhǒng）時尚（shàng）信號。

它不再是一輛電動車，或許是一個家電，一個大號玩具。無法定義，這是純（chún）粹的新物種。而這拍案驚（jīng）奇的背後，則要靠（kào）製造體係的硬功來支撐。

上通五菱的製造體係，經過了係統而持久（jiǔ）的塑造。從2000年開始，跟上（shàng）海交大（dà）合作實施的2mm工程，是最經典的一個案例。

2mm工程，最早源自美國汽（qì）車界對日本車的質量追趕。日本車精致、省油（yóu），美（měi）國車粗獷、耗油，相形之下，日本車日益受到美國（guó）消費者的追捧。痛定（dìng）思痛向日本看齊，九十年代開始，底特律的通（tōng）用和克萊斯勒，在美國政企研聯合（hé）體“車體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶（dài）動下，啟（qǐ）動了“二毫米（mǐ）工程”。這是一個改善車（chē）體裝配精度的工程。車體尺（chǐ）寸（cùn）波動範圍（wéi），按照六西格瑪標準差來確定。當時歐洲車在2.5毫米左右，而日本車則穩定在二毫（háo）米之內。對於美國車，則普（pǔ）遍大於三毫（háo）米以（yǐ）上。巨大的質量差距，由於采用量化手段而顯（xiǎn）得格外紮眼。如何將裝配精度改善到二毫米的目標，即“二毫米工程”名字的由來（lái）。很顯然，2mm工程承載著美國汽車界複興的質量體係。

美（měi）國汽車質量，打了一個（gè）翻身仗，其實也有很多原（yuán）因。事實上，自從（cóng）1980年之（zhī）後，三大汽車公司都高度重視質量問題。在日本家（jiā）喻戶曉的質量大師戴明，也被福特汽車邀請成為頂級顧問。闖蕩多（duō）年，戴明終於在美國走紅（hóng），也得到了美國人神話般的（de）包（bāo）裝。而（ér）這期間的實驗設計DOE、FMEA失效分析等一批質量工程工具，也得（dé）到了空前的繁榮。在這一連串的行動之中，2mm工程成為美國（guó）汽車界對外的質量神話，廣為流傳（chuán）。

2mm工（gōng）程，並非是要求所有的車身縫隙都要在這個（gè）範圍內。盡管縫隙越小，產品越精（jīng）致，質量看上去也更好。但2mm工程所代表的是尺寸工程，其實是整車穩定性的標（biāo）準，而不是（shì）名義指定值的（de）問題（tí）。由於要對車身的400多個測點進行分析，這（zhè）涉及到零件定位、眾多夾具、統一工裝和公差分析。這（zhè）其實（shí）是製造能力的一種綜合體現。

上海交大很早就跟蹤（zōng）到了美國汽車製造的這股動向，通過與美國通用汽車和密西根大學的合作，自1996年開始，就開始（shǐ）研究開發適合國內的車身製造尺寸控製技術。當時的汽車質量體係，除了合資廠的照搬引進之（zhī）外，絕大部分都幾乎是空白。上海（hǎi）交大的第一個標誌性成果，就是在1998年上海（hǎi）大眾汽車二廠（chǎng）桑塔納2000型的2mm工程，為這款當時（shí）的升級版國民車打下質量基石。隨後就（jiù）是馬不停蹄的擴展（zhǎn），1999年上海通用別克（kè）新世紀、GL8的2mm工程都順利實施（shī）。2000年（nián），上海交大開始與上通五菱進行（háng）接觸，推廣2mm工（gōng）程。在後（hòu）續的合作中（zhōng），上海交大派出精（jīng）銳人馬，深入一線現場，逐一（yī）落實（shí）。經過（guò）二（èr）十年的（de）不斷完善，2mm工程在上通（tōng）五菱的管理層和車（chē）間，早已經深深地紮根壯大。而“尺寸工程科”也日漸壯（zhuàng）大，與國（guó）際主流製造（zào）商完全接軌。要知道，在柳州有些汽車製（zhì）造商，居然沒有尺（chǐ）寸工程（chéng）相關（guān）的功能科室。這聽起來不可（kě）思議，跟同在一市的上通五菱相比，這可是整整20年的差距。

上通（tōng）五菱的研發體係也是（shì）獨樹一（yī）幟。這裏的研發人（rén）員3000多人，50%以上都是外部人員。這是（shì）一種奇特的聯合國“混編艦隊”的模式。在柳州，人才的匱乏不言而喻（yù）。而上（shàng）通五菱則找到了自己的方式，跟各家大學密切合作（zuò）。上海交大負責製造工程，吉林大學負責底盤，湖南大學則對接（jiē）產品設計包括碰撞仿（fǎng）真。而新能源則（zé）有來自武漢理工大學的團隊合作。

上通五菱跟高校的合作方式，摒棄了傳統的項（xiàng）目製方式，而是采用了長期人才合（hé）作協議。例如上通五菱的尺（chǐ）寸工程（chéng）科，上海（hǎi）交大的團隊就密切融（róng）合其（qí）中。跟高校合（hé）作，許多企業往往采用項目製、課題製，往往給人帶來了很大的不確定性（xìng）。而上通五菱這種一簽就是幾年的（de）穩定合作，使得（dé）外（wài）部合作團隊有穩定的（de）預期，從而可以廣泛招兵買馬，人（rén）才自然有了很好的保障。當然，這對於上（shàng）通五菱汽車，其實也是（shì）一種風（fēng）險，如果沒有項目，也得履行合同。但上通五菱的製造哲學，是長期持續改善，因此非常自信，跟外部合作是不會有空窗期的。如果去看一下蘋果手機和特斯拉電動車的（de）製造（zào）神話，它背後都有（yǒu）一個基本邏（luó）輯，那（nà）就是對未來的（de）銷（xiāo）量有巨大的信心。這是一種市場營（yíng）銷和製造能力，相互聯動的大工業化的氣質。而不負（fù）所望，上通五（wǔ）菱經常會創造出爆款車的原（yuán）因，寶駿510的SUV就是在外（wài）界毫無征兆的情況下大爆發，上市三年銷量就已超過100萬輛。而在2015年，上汽通用五菱成為國（guó）內首家年（nián）產銷突破200萬輛的車企。

而那（nà）個早被卻（què）認為“國民神車”的五菱宏光，從2010年到2019年，連續九年的單一車型銷量第一，五菱宏光整車銷量累計超過（guò）2000萬台。在全球暢銷車企業中，五菱集團是（shì）位列前三強中唯一的中國品牌。

這些看上去是銷量奇跡，背後是人才奇跡。如果從中國地圖上看過去，上通五菱的（de）人才補給線，就像一條大斜線，從大公雞的雞尾（wěi）部分，經過中（zhōng）部，一直延伸到雞冠的東北。西南一隅，才通天下。

這才是傳奇背後真正的故事。可以說，很多類似上通五菱的企業，已經有了“老師傅”的製造心得，也有“故事大王”在講述朗朗上口的故事，江湖上也早有建樹頗（pō）具傳奇。唯一缺乏的就是，進一（yī）步上（shàng）升到國（guó）家製造的（de）神話。

而這，還需要更多（duō）魔法師的提煉，和一套國家製造文化體（tǐ）係的（de）鍛造。

國人所熟悉的堯（yáo）舜禹的明君典範，正（zhèng）是神仙隱去、凡（fán）人登場的交替時代。半神半人的曆史，遙遙地（dì）呼（hū）喚我們。如果說夏朝還是東方既白的前一刻，是模糊暗影（yǐng）而不太確（què）認的形狀，那（nà）麽商朝則以甲（jiǎ）骨文的方式，通過文字直接確認為中國人最清晰的祖先畫像。夏商既定，天下大白。從神話，回到現實，是人們朝拜之心的一個還原曆程。同樣，購買有故事的產品，如果從人的心念曆程而言，也是一個國（guó）家製造的神話，還原到對一個（gè）品牌產品的鍾愛之旅。

中（zhōng）國這麽多年，已經出現（xiàn）了很多優秀的製造商。創意十足（zú），質量（liàng）做得也很（hěn）好。然而全世界對中國製造（zào）的印象仍然是Made in China的（de）物美價廉（lián）。除了產品本（běn）身，軟品牌的附加值很（hěn）低。這是因為（wéi）中國對外隻銷售了產品，卻沒（méi）有輸出相應的神話。這或許是中國（guó）製造最吃虧（kuī）的地方。

中國製造，正在群體性地崛起。硬實（shí）力的背後，迫切需要一套國家製造的神話體係（xì）。