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為什（shí）麽企業要做小、做慢、做（zuò）專（zhuān）？

發布時間：2021-03-05 01:22:22瀏覽次數：51

每個企業家的夢想，都是要（yào）把企業（yè）做大（dà）做強。但是，在做大做強之前（qián），能否存活下來，才是至（zhì）關重要的一點。企業該如何在紛繁複雜的競爭環境（jìng）中保持自己的活力？這篇文章會帶給你答案。

做大做強，是（shì）每一個企業的天然欲求。然而（ér），不少企業因為盲（máng）目（mù）追求擴張，反而遭受了滅門之災，例如愛多電器、科龍等。不想把自己做死，企業要（yào）學會做小、做慢、做（zuò）專。

1.將企業做“小（xiǎo）”

韋爾奇在領導GE的過程（chéng）中深深體會到（dào）大公司的各項弊端，如管理層級過多、反應遲緩、“圈子”文（wén）化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活，緊（jǐn）貼市（shì）場的公司，他總覺得這些（xiē）企業（yè）將來一定能夠成為市場上的獲勝者。他意識到應該讓GE也變（biàn）成與那些小公司一樣靈活的企業，於是發掘了很多全（quán）新的管理理念，包括“數一數二”、“無邊界”和“群策群力”等，使得GE具備了小企業的靈活性。這也是GE百年不倒的（de）秘訣。

將企業做大，當然有好處，大（dà）企業猶如一艘大船，抗（kàng）風險能力極強，但卻（què）又因機構臃腫，效率極低，最終會（huì）阻礙企業的生存發展。而小企業恰恰相反，獨具靈活（huó）性、決定性和（hé）強烈的求知及（jí）發展欲望（wàng）。靈活性決（jué）定著企業的效率，因此（cǐ），無論企業的規模如何，都應該保持小企業所特有的高度靈活性。

2.將企（qǐ）業做“慢”

原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科（kē）龍後，還沒把科龍經營好，就急不可耐地利用（yòng）科龍這個平台（tái），以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年（nián）不到時間裏收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器（qì）等多家上市公司（sī），造成資金異常緊張，最終被政府有關部門以挪用資金罪、虛（xū）增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打（dǎ）造的格林柯爾（ěr）係（xì）短時間內灰飛（fēi）煙滅，讓人唏噓（xū）不已。

很多企業（yè）不顧（gù）自身資源短缺，一味地（dì）追求速度，致使各種各樣的問（wèn）題（tí）不斷出（chū）現，最後外部環境的一（yī）點點變化成了壓死企業的最後一根稻草（cǎo）。因此，企業不能一味求（qiú）快，而是要學（xué）會“慢”，在發展過程（chéng）中控製好（hǎo）速度，時刻監控企（qǐ）業的運營狀況，避免大躍進、盲目追求速度。

3.將企業做“專”

1993年，克萊博恩公司成（chéng）長率幾乎近零，利潤縮小，股價下跌。這家年營業額（é）曾高達27億美元的美國最大女用成衣（yī）製造（zào）廠商，究竟發生了什麽事？原因是它的多元化層麵太（tài）廣（guǎng）泛了。從原先針（zhēn）對職業婦女的合乎時尚的衣著，一下子擴充到（dào）大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝（zhuāng）等。這樣，克萊博（bó）恩也麵臨了過度多元化經（jīng）營的問題。該公司的經理人開始無法掌握核心產品，而大量不符合市場需求的產品，促使不少（shǎo）客戶移情別戀，公司（sī）財務出現嚴重虧損。後來，該公司將經營重（chóng）點放（fàng）在職業婦女成（chéng）衣上，才又創造了獨占鱉頭（tóu）的銷售佳績。

將企業做強的願望，促使不少企業盲（máng）目走上了（le）多元化（huà）之路。但多元化所需要的條件，很多企業並不具備，因此走向失敗。因此，企業應（yīng）該要做專，集中精力、集中資源做自己最擅長的業務，保持核（hé）心競爭力（lì），在專注的領域做到極致，成為真正的強者（zhě）。

把企業（yè）做小、做慢、做專，並不是說企（qǐ）業不發展，不去做大做（zuò）強，而（ér）是（shì）在激烈（liè）的競爭中，保持（chí）企業的靈活性，控製好速度，專注做自己最擅長的領域，成為真正的強者！

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