互聯網的（de）記憶，總是短暫的。

曾經的“新疆棉（mián）”事件（jiàn），一度引發全民對耐克阿（ā）迪等（děng）國際鞋服巨頭的（de）抵製。然而三年過去，耐克中國和（hé）阿迪達斯大中（zhōng）華區（qū）在2023年的表現（xiàn）均出現了回（huí）暖跡象。

財報顯示，2023年阿迪達斯大中華區營收為243.8億元，同比增長8.2%；與此同時耐（nài）克（kè）中（zhōng）國同樣（yàng）有著不俗表現，全年營收521.6億，僅次於安踏。

耐克阿迪銷量回（huí）暖，除了品（pǐn）牌方喜聞（wén）樂見，最為受益的莫過於它們在中國最大的“中間（jiān）商”——滔搏運動。

5月22日，滔搏發布2023/24財年業績：經曆連續兩年（nián）的業績下滑後，終（zhōng）於打了翻身仗，全年（nián）營收290億，同比增長6.9%；淨利潤（rùn）22億，同比增長20.4%。其（qí）中，僅耐克阿迪這兩大品（pǐn）牌（pái），滔搏一年就（jiù）賣了248億。

耐（nài）克阿迪最大的“中間商”

百麗，一個在很多消費者心中略顯過氣（qì）的鞋服品牌；滔搏，幾乎是所（suǒ）有想要拓（tuò）展國內運動市場的品牌都繞不過去的選擇。

少有人知道的是，這兩者同屬百麗國際。

作為（wéi）曾經的“中國鞋王”，百麗國際成立於1981年，旗下擁有20多個自有品牌及合作品牌。巔峰時期（qī），國內銷售的10雙女鞋，至少有（yǒu）5雙都來自於百麗國際。

之所以（yǐ）能有如此高的市場占有率，和百麗國際自成立之日就堅持的線下（xià）渠道戰（zhàn）略密切相關。

作為集團旗（qí）下的運動業務板塊，滔搏從始至終都和母公司一（yī）樣堅定線下渠道。

滔搏誕生之初，國人對於運動休閑的概念還很模糊。隨著亞運會成功舉辦和（hé）國外大型體育賽事的（de）轉播，全民體育（yù）的熱潮才有了一個不起眼（yǎn）的開端（duān）。

彼時，百麗國際（jì）創始人盛百椒做了一個大膽（dǎn）的預測（cè）：國人鞋櫃（guì）中的第二雙鞋會是運動鞋。

從0到1的難度往往相當之大。雖然（rán）當時的耐克阿迪早已成為國（guó）際運（yùn）動（dòng）知名品牌，但想（xiǎng）要更（gèng）快的打入國內市場，與其拉長戰線慢慢開店，倒不（bú）如直接牽手本土巨頭。如日中天的百麗，自然就（jiù）成了國際運（yùn）動品牌巨頭的首選。

起初，品牌方的建議是直（zhí）接照搬（bān）美國模式，開品牌集合（hé）店（diàn），讓消費者（zhě）一（yī）次（cì）逛（guàng）個夠。

在（zài）國內鞋服市場摸爬滾打多年的滔搏並不認可這一點，畢竟當時的中國運（yùn）動品牌市場遠沒有國外那麽成（chéng）熟，消費者更（gèng）看（kàn）重品牌調性所帶來的（de）滿足感。說白了（le），名牌才能夠獲得更多人的認可。

1999年，滔搏正式和耐克合作，開出第1家線下品牌專櫃，2004年又成功牽手阿迪達斯。

伴隨（suí）著大型體育賽事在國內的熱度越來越高，運動休閑品牌逐漸崛起，耐克阿（ā）迪等國際巨頭受到熱捧。不少80、90後的消費者，小時候的夢想都是能夠擁有一雙耐克阿迪的運動鞋。

事實證明，滔搏在當時的選擇是多麽正確（què）。

2004年（nián）滔搏（bó）成為國內最大的耐克合作（zuò）經銷商，2012年成（chéng）為阿迪全球最大進（jìn）貨商。作為滔搏所運營的（de）主力品牌，此（cǐ）後數年時間裏（lǐ），耐克阿迪在公司總營收（shōu）中的占比都在80%以（yǐ）上（shàng），線（xiàn）下常見的耐克阿迪門店大多也都由滔搏運營。

2019年（nián）滔搏在港交所獨（dú）立上市，經過20多（duō）年在零售行（háng）業的深耕，如（rú）今早已成（chéng）為國內市場份額最高的運動（dòng）鞋服零售商，覆蓋全國超300座城市，擁有8300餘家直（zhí）營門店。

耐克阿迪與滔搏的合作，稱得上是互相成就的典型。在快速增長的蜜月期，彼（bǐ）此自然相（xiàng）安無事。隻是對（duì）品牌方來說，在搶（qiǎng）占了消費者心（xīn）智後（hòu），肯定不想再把蛋糕（gāo）拱手相讓；反觀滔搏（bó），也不願把（bǎ）雞蛋都放在同一個籃子裏。

於是，雙（shuāng）方之間的博弈就此展開。

看（kàn）不慣，幹不掉

為了能夠吃到更多的利潤，同時（shí）掌握一手消費者（zhě）數據，耐克（kè）阿迪等國際（jì）巨（jù）頭曾掀起過轟轟烈烈的“消滅中（zhōng）間商”運動，也（yě）就是（shì）所謂的DTC（Direct To Consumer）：直麵消費者模式（shì），直接（jiē）把產品交給消費者，簡化中間環節。

2020年，耐克開始取消和多家（jiā）知（zhī）名（míng）零售商的合作，轉而自己做了4個移動APP，包括產品銷售和（hé）會員社（shè）區等。阿迪達斯同樣揚言要在2025年（nián）實現DTC業（yè）務占據公司銷售額（é）的一半。

圖片來源網絡侵私刪（shān）

短期（qī）來（lái）看，效果立（lì）竿見（jiàn）影。

以耐克（kè）為（wéi）例，Nike+會員迅猛增長，在耐克官網消費群體中Nike+會員（yuán）占比高達（dá）75%。同時，DTC模式也讓耐克的營收有了明顯（xiǎn）提升，2023財年耐克直營收入在總收入中的（de）占比達43.6%，相（xiàng）較於2017財年收入規模增長50%。

2023年以前，除了疫（yì）情等外部因素的影響，滔（tāo）搏業（yè）績接連（lián）下滑和越（yuè）來越多的運動品（pǐn）牌轉而擁抱DTC模式有著密不可分的聯係。不過，在耐克（kè）阿迪們擁抱DTC的過程中，滔搏（bó）又在做些什麽呢？

事實上，從DTC模式在運動（dòng）品牌領域大行其道開始，滔搏就沒有（yǒu）把全部希望壓在合作夥伴哪天會“良心（xīn）發現”上。

為應對品牌方（fāng）決策（cè）對自身（shēn）造成的影（yǐng）響，滔（tāo）搏（bó）做（zuò）出了一係列舉措，包括（kuò）升級全新品牌（pái）形象來契合當下年輕消費群體的審美，和更多主流（liú）運動品牌深度合作分散風（fēng）險（xiǎn），以及通過堅持開大店的策略來（lái）提升服務體驗和消費（fèi）者粘性。

最終的結果證明，耐克（kè）阿迪（dí）們拋棄“中間商”轉為（wéi）直營模式後，對自身整體營（yíng）收的帶（dài）動作（zuò）用難以長期維（wéi）係下去，後者的重要性不言（yán）而喻。

據（jù）耐克所發布的2024財年（nián）第三季度報告顯示（shì），耐克整體營收124億美元，環比下滑（huá）7.16%；淨利潤（rùn）11.72億美元，環比下滑25.73%，54億美元的直營收（shōu）入相較於去年同（tóng）期也（yě）隻增長了1億美元。

這一成績顯然無法（fǎ）讓（ràng）耐克高層滿意，雖然DTC模式雖然能夠直（zhí）麵消（xiāo）費者，但沒了渠道商的支持相當於（yú）收入少了一大塊，很（hěn）難在營收方麵更上一層樓。

更關鍵的是，DTC模式還給品（pǐn）牌本身帶來了庫存和（hé）退貨方麵的麻煩，庫存和人力等（děng）成本則進一步擠壓了（le）利潤空間。要知道，此前這些問題都是由渠道（dào）商自行解決。

無奈，在前段時間的一場財報電話會議上，耐克CEO再次重申要“回歸批發”。

“看不慣，幹不掉”，滔（tāo）搏活成了線（xiàn）下渠道羨慕的樣子。

難以躺平

在“中間商”和“品牌方”的博弈中，滔搏取得了短暫勝（shèng）利，疊加過去一（yī）年耐克阿迪（dí）的銷量回暖，滔（tāo）搏止跌回升，但這（zhè）並不意味著度過“危險期”。

首先，滔搏始（shǐ）終擺脫不了對耐克阿迪的高度依賴。

數據顯示，2023財年滔搏主力品牌（pái）耐克阿迪營收為248.3億，占到總收入的85.8%。隨（suí）著安（ān）踏、李寧等國（guó）貨品牌及lululemon等（děng）國際新勢力（lì）的（de）崛起，耐克阿（ā）迪這種老（lǎo）牌運（yùn）動巨頭的市場份額勢必會被進一步侵占。

事實上，早在2021年安踏營（yíng）收就超越了阿迪（dí）達斯中國，隨後2022年又超越了耐克中國，坐穩國內運動市場頭把交椅。

滔搏和耐克阿迪深度綁定，“一榮俱榮，一損俱損”。若品牌方的市場份額被（bèi）侵占（zhàn），銷量持續下滑，作為渠道商的滔搏自然會受到牽連。

耐克阿迪未來的不確定性（xìng）隻是其一（yī），隨著直播電商和（hé）垂直電商如得物等新零售渠道（dào）對市場格局的影響（xiǎng），不可避免也會分走（zǒu）一部分滔搏的目標用戶群體。

滔（tāo）搏也深知不能在一棵樹上吊死，應對（duì）策略就是引入更多的品牌（pái）來分散主（zhǔ）力品牌可能發生的風險。

2023年，滔搏（bó）和知名（míng）戶外運動品牌HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達成合作，同（tóng）時（shí）投資了專業滑雪裝備零售商“冷（lěng）山”及戶外內容機構“山係文化”。

前（qián）幾日，滔搏還剛剛（gāng）拿下了norda在中國的獨家運營權，後者是一家高端戶外越野跑品牌。

最新財報顯示，滔搏其他品牌同比增長10.5%，高於主力（lì）品牌的6.5%，顯然在（zài）耐克阿迪（dí）之外新的增長點已經開始發力（lì）上漲（zhǎng）。

不僅如此，對線下渠道的轉型升（shēng）級，滔搏也在下足功夫（fū）。

關小店開大店，把曾（céng）經隻是作為（wéi）傳統銷售平台的線下門店（diàn）逐漸轉變為體驗中心。對此，滔搏的官方解釋是通過“實（shí）體門店+社群+門店直播+特色IP”的全域布局，延展傳統線下門店的觸達半徑，提升（shēng）門店效率，精益單（dān）店的全（quán）域化能力。

截止到2024年2月（yuè）底，滔搏門店數為6144家，三年多時間（jiān）關（guān）了1862家門店，單店銷售麵積同比增（zēng）加6%，隨之而來的是店效和坪效實（shí）現同比（bǐ）修複。

雖然耐（nài）克阿迪短時間內無法“幹掉”滔搏，但是滔搏（bó）卻需要考慮“去阿（ā）迪（dí）耐克化”，畢竟把自己的命運寄托在（zài）別人身上始終沒有安全感（gǎn）。無論是扶持還（hái）是孵化，滔搏眼（yǎn）下最迫（pò）切的（de），還是要找到下一個時代裏的“耐克阿迪”。（來源：首（shǒu）席品（pǐn）牌評論）

圖文內容來源（yuán）於環球紡織公眾號,

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