保護老二老三（sān），就是保護自己

 

京東在（zài）經營過程中有一個很重要的理念，就是保護好老二老（lǎo）三（sān）。我認為這是一個好的管理競爭和（hé）合作的思想。

 

現在很多（duō）行業的創業者、很（hěn）多公司，包括團購、O2O等，總（zǒng）是希望把行業內所有的競爭（zhēng）對手都滅掉，隻留下（xià）它一家，然（rán）後拚命地（dì）打價格戰，打補貼戰，甚至通過公關戰等，總是（shì）試圖滅掉老二老三。

 

這是很危險的，也是很可怕的不正確的思想。為（wéi）什麽（me）呢？

 

第（dì）一，市（shì）場需要競爭（zhēng）。

 

盡管很多企業口號（hào）這麽喊，但骨子裏一（yī）直都希望市場上就它一家，不要（yào）有競爭對手，這樣它就能夠獲取豐厚的利潤。但其實，如果市場上沒有競爭的話，我相信企業的運營、流程、體係和（hé）創（chuàng）新都會缺（quē）失。

 

因為沒有競爭意識，沒（méi）有壓力，就不可能有創新。創新其實都是逼出（chū）來（lái）的，走投無路沒有辦法的時候，才能想到一種辦法去解決。所以市場需要競爭，競爭有利（lì）於自己的“強身健體”，就像一個（gè）人跑步一（yī）樣。

 

如果別人都不跑步，全天下就隻（zhī）有你一個人會走，我相信你走的路一定很難看。而且你（nǐ）奔跑的速度，也永遠別指望像百米衝刺般跑個幾秒鍾就到了，這樣快的速度（dù）就不會存在了。

 

第二（èr），保護（hù）好老二老三也是保護好自己。

 

如果市場（chǎng）上沒有第二名第三名的（de）話，實際上（shàng）對你自（zì）己是很可怕（pà）的，你的市場地位（wèi）時時刻刻可能都會出問（wèn）題（tí）。為什（shí）麽？因為企業家都有本能的擴張心態，很多企業家都會尋（xún）找這個（gè）機會。

 

當他發現一個行（háng）業竟然隻有一個玩家（jiā），沒有第二名第三名的時（shí）候，那麽無數新的進入者，這些手裏有錢的企業，都會在想：這個機會太（tài）好了，我進去之後哪怕成為不了第一，那第二第三也有價值啊。

 

因為任何一個行業，一般來講都能夠存在前三名。第一名可能生存空間很大，價值也很大，第二名第三名當然也有一定的生存空間（jiān）和發展機會。

 

所以（yǐ）如果市（shì）場（chǎng）上把（bǎ）所有（yǒu）的（de）競（jìng）爭對手都打死了，隻有你一家，也就是（shì）你在引誘著周圍無數跟你不是同行的企業紛紛進入這個市場。

 

可能要不了幾（jǐ）年，市場由隻有你一家，瞬間變（biàn）成幾十家幾百家進來（lái），很快它們就會把你的行業搞亂（luàn），然後你就會麵臨非常殘酷的、非理性的過度競爭，這些反過來有可能給你造成致命（mìng）的（de）打擊。

 

而且市場上如果長（zhǎng）期沒有競爭對手的（de）話，你自身（shēn）的運營能力也比較差。新進入者可能帶來更多錢（qián），帶來更好的創（chuàng）新，在各方麵的運營參數都會跟你形成競爭並（bìng）迅速超過你，所以保護好老二老三（sān）也是保護自己。

 

第三，是京東自身的案例。

 

在2009年之前，我們主要的競爭對手是新蛋和易迅。那時京東是做IT數碼的（de），新（xīn）蛋已經（jīng）在美國做了20億美元的銷（xiāo）售額，2001年進入中國（guó）。京（jīng）東2004年開始做（zuò），易迅2005年開始。2009年之前市場上新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。

 

大概到了2007年、2008年的（de）時候，實際上我們就超過了新蛋，新蛋有一段時間甚至準備（bèi）要退出中（zhōng）國市（shì）場了。當我們超過它的時（shí）候（hòu），有一天開早會，我大概（gài）花了半個小時（shí）給大家講解我們（men）要保護（hù）好老二老三。

 

因為有老二老三在（zài），那麽其他電商（shāng）玩家就不（bú）會再輕易進入IT數碼（mǎ）這個（gè）領域了（le），因為京東（dōng）、新蛋、易迅三家的品牌、價（jià）格、送貨速度，各方麵都已經很強了。

 

在這個行業裏你找不（bú）到任（rèn）何的立足之地（dì），這樣反而給了京東一個機會，伴隨（suí）著我們的競爭優勢越來越強，我們（men）逐（zhú）步擴展到了全品類，形成了現在的市場地位。

 

2008年，易迅在拿到第一（yī）輪融資之前出了點問題，在談什麽時候京東投它。我（wǒ）知道，易迅肯定是（shì）走投無（wú）路了，隻有被逼到一定程度，你才能讓（ràng）競爭對手投你。

 

當時很多股（gǔ）東說既然競爭（zhēng）對（duì）手出了問題，正是把它滅掉的（de）最好時機，我們應該把價格壓得更低，讓它死的更快一些。否則一旦它拿到融資之後，等它緩過來就會對我們形成長時間的競爭，導（dǎo）致我們處於不利地位。

 

當時我就把這個理論詳細地（dì）講了一次。然後我要求營銷部門，所有的（de）價格、營銷策略都不再（zài）針對易迅，一定要讓易迅活下（xià）來，一定不能讓它（tā）倒閉，老（lǎo）競爭對手其實不可怕。

 

我們當時大概有（yǒu）三四個月的時間，對易（yì）迅的競爭（zhēng）價格沒（méi）有對應，甚至故意給易迅留（liú）一個很好的（de）空間。也正（zhèng）是因為這三四個月（yuè）暗暗地保護易迅，後來易迅才得以活下來（lái）。

 

電子商務光燒錢是沒用的

 

直至今（jīn）天，我依舊覺得電（diàn）子商務（wù）領（lǐng）域機會很多。但實事求是地講，現如今想（xiǎng）做一個綜合類（lèi）的，像京東這樣龐大的電子商務公司，機會（huì）或許有（yǒu），但（dàn）是已經少得非常可憐（lián）。

 

有些模式，比如微博、微信、臉譜網等，都屬於技術和模式應用（yòng）驅動型企（qǐ）業，一（yī）旦找到了路子，滿足了（le）互聯網龐大的群體（tǐ）需求（qiú），那（nà）麽基本上最長一兩年就能（néng）判斷出是生是死。

 

兩年（nián）之內，一種模式起（qǐ）來了可能會做（zuò）得很大，但是兩年時間如果起不（bú）來（lái），基本上（shàng）也就死掉了，因為它（tā）沒有實體，不需要特別長的時間。

 

但是電子商務公司不一樣。無論怎麽創新，它都繞不開物流（liú），繞不開供貨（huò）量，繞不開供貨商，繞不開用戶體（tǐ）驗和售後服務，也（yě）繞不開支（zhī）付（fù）。這些（xiē）都是繞不過去的門（mén）檻，每一項都需（xū）要（yào）花費大量的時間（jiān）和精力來做。

 

有些人可能覺得沒那麽難吧，有錢還砸不出來嗎？的（de）確（què），電子商務公司很燒錢，我們已經投資上百億（yì）元了（le），但這些還遠（yuǎn）遠不夠，你要花得更多。

 

老實說，世界上真（zhēn）沒幾個人願意花上千（qiān）億元去做一件不能馬上看到結果利潤還這麽低的事情。更何況，即使有人真有能力也真有意（yì）願這麽幹，電子商務公（gōng）司也不是（shì）短時間內就能拿錢砸出來的。

 

甭管什麽模式，電視購物也好，團購也好，或者其（qí）他任何形（xíng）式也好，無論形式怎麽換，消費者關（guān）心的都是產品、價格和服務（wù）這三個要（yào）素。

 

但要想滿足消費者這三大訴求（qiú），卻並不是一件容易的事情，它需要非（fēi）常龐大的體係去支撐。這絕不是一個有錢的企業或者有錢的投資人在短時間內就能（néng）建（jiàn）立起來的。

 

第一， 它需要很多（duō）錢，這是前提；

 

第二， 它需要非常多的時間，京東如今已有十幾年的深耕（gēng），其（qí）他電子商（shāng）務公司基本也是需要10年才能看出生死；

 

第（dì）三， 它需要特別強的管理能力，10年是（shì）一個很長的時間（jiān）軸，必須有（yǒu）足夠強的管理能力才能撐下（xià）來。

 

可以講，對（duì）於電子商務公司來講，錢非常重要，但是它的重要性連一半都不到。如果我是其他（tā）模式（shì），可能我有錢，我願意，那麽（me）我瘋狂地燒1000億元（yuán）的廣告費，把所有的廣告都買了，流量都占了，說不定也能把新浪（làng）微博幹掉。但電子商務（wù）光（guāng）有流量沒有用（yòng），它需要做得太多了。

 

以（yǐ）物流為例。即（jí）便給（gěi）你1000億，錢足（zú）夠多，你想（xiǎng）建成一個覆蓋全國500個城市的物流體係，也至（zhì）少（shǎo）需要5年的（de）時間。因為（wéi）即便你有1萬億，你（nǐ）也得一（yī）個一個地招人，然後進行係統的（de）培訓，保證你的服（fú）務質量，還得（dé）建立相應的管（guǎn）理團隊。然（rán）後不斷淘汰、選人，再淘汰、再選人，最終（zhōng）從中留下優秀的員工和（hé）管理者。

 

同時你還（hái）得搭建信息（xī）係統。這個過程也需要非常長的時間，你要研發信息係統（tǒng），要招聘（pìn）大量懂電子（zǐ）商務（wù）的員工，還需要大（dà）量（liàng）的運營實踐。這一切（qiē）都不是有錢就可以做到的。

 

當然，做電子商（shāng）務也有一個（gè）好處（chù），就是一旦你的根基體係建立起來了，即便有新的電子商務形式出現，也死（sǐ）不了，像沃爾（ěr）瑪，再過100年都死不了，除非它（tā）自己（jǐ）發（fā）生非常嚴重的內部問題。

 

國內的電（diàn）商國美、蘇寧也是一樣，雖然競爭依舊激烈，但它們絕對不可能（néng）三五（wǔ）年就退出（chū）這（zhè）個市場，甚（shèn）至（zhì）十幾二十年也不會。

 

所（suǒ）以包括京東在內，這幾家公司會有一個（gè）長期（qī）的競爭。這也是我說機會不多的另外（wài）一個原因，因（yīn）為市場根本沒有給後進者留下太多的空間（jiān）。

 

做企業不能心存畏懼

 

創業也需要一種孤勇（yǒng），這可能更類似於（yú）我們常說的（de）無知者無畏（wèi）。

 

1998年，我獨自去了一趟中關村，然後進入了這個領域。現在回想一下（xià），當時其（qí）實不知道（dào）可以（yǐ）做多大（dà），更沒想到還有這麽龐大的工作需（xū）要去做。但實際上我應該為此感到慶幸。

 

任何一個行業，除非你真能壟斷它，否則一旦它是那種充分競爭的行業，你要（yào）是先知先覺，什麽都能想到，什麽都（dōu）能看得清楚，那你根本不敢進。

 

2006年的時候，投資公司（sī）找我談，要投資問我需要多少錢。我想了半天，告（gào）訴對方需（xū）要（yào）200萬美元。對方不敢相信：“你上市之前就需要200萬美元？”“嗯，上市之前200萬美元（yuán）足夠了。”

 

當（dāng）時心裏很篤定，因為去見對方之前，京東商城是盈利的，每年（nián）都在賺錢，隻是需要（yào）更多（duō）的品類，更快的增長速度。因此，需要有現金流進來作為補充（chōng）。當然，那時我根本想不到虧損，也想不到要自建物流，更沒想到（dào）需要建立這麽（me）複（fù）雜、龐大的信息係統。

 

到了2006年年底，外部的（de）錢真正進來之後（hòu），我們開（kāi）始籌（chóu）建市場部（bù），擴充品類。在這個過（guò）程中，擴充品類很容易，樹立好的口碑也不難，但（dàn）漸（jiàn）漸地，我（wǒ）們發現有些東（dōng）西不對勁了。

 

經過分析，我們（men）發現，我們需要的（de）是一套完整的（de）體係（xì），這裏麵包括物流、包括信（xìn）息、也包括財務等等。也就是在（zài）這個過（guò）程中，我們發現，無論（lùn）是物流體係、信息體係，還是財務體係的（de）建立和打造都需要花很多錢，遠（yuǎn）遠不是200萬美元能做到的。

 

因為你一旦深入進去，特別（bié）是（shì）你每天看用戶投訴，你（nǐ）天天看，連續看7年，那麽用戶體驗就會對你產生最為急迫、最為直接、最（zuì）為強烈的衝擊，這種感覺和信念，會促使你不斷往這方麵使勁（jìn）投錢。

 

這些東西，其實當時剛創業的時候都是（shì）想不到的，也正因為如此，京東才能無所畏懼地進入。

 

此（cǐ）外，進入之後，我們更不能心存畏懼。1998年（nián），我帶著12000元錢進入中關村。那個時候我們沒有資金，沒有技術，也（yě）沒有經驗，除（chú）了30多個兄弟之外（wài），什麽都沒有。

 

那個時候中關村什麽樣呢？中關村有聯想、有四（sì）通、有方（fāng）正、有清華同方，有無數的巨人。

 

但今天，我們有成熟（shú）的（de）團隊，有成熟的物流和（hé）信息係統（tǒng），我們的市場份額越來越大，我們的增速（sù）在行業內有目共睹，可（kě）以講，我們已經（jīng）成為中國最大的自營電商。

 

所以，作為創業者，麵對競爭對手的時候，我們心裏永遠都不（bú）要有（yǒu）畏懼，否則你不（bú）可能創業成功。

 

有人問過我，創業之後（hòu），你真的沒怕過嗎？是的，我也害怕（pà）過，畏懼過。我畏懼的是我們內（nèi）部團（tuán）隊（duì）管理不好，畏懼（jù）企業文化（huà）斷（duàn）層，畏懼企（qǐ）業價值觀缺失，畏懼我們給消費者的用戶體驗不好。

 

但我可以肯定的是，1998年進入中關村的時候我沒有畏懼過對手，2004年京東（dōng）進入電商的時候我沒有畏懼對手，後來每一年麵對競爭對手的時候我都沒有畏懼過。

 

而今天，我更不可能因為哪個競爭者而產生畏懼。